Consorcio Comex, S.A. de C.V. | XVIII Edición PNTi.

Fue en 2012, durante uno de los ejercicios de planeación en nuestro corporativo, cuando se identificó una creciente tendencia a nivel mundial al consumo de pinturas acrílicas de alto desempeño, sin embargo, información provista por el área de inteligencia comercial indicaba que dicha tendencia podría no ser relevante en el mercado mexicano. También era un hecho que las marcas de pinturas arquitectónicas de Comex seguían siendo líderes y que el mercado de pinturas decorativas estaba creciendo en México y dado este crecimiento, el mercado era cada vez más atractivo y competido. Después de un análisis exhaustivo nuestro Director de Marketing, decidió que no era oportuno sumarnos a dicha tendencia por el momento. Esta no fue una decisión fácil, dado que el hacer esto podría dejarles el camino abierto a los competidores, y llevarnos a perder el liderazgo. Sin embargo, lo que si se acordó es que debíamos comenzar a prepararnos para empujar dicha tendencia en el mercado en un futuro cercano, cuando fuera el momento oportuno, buscando no solo un producto, sino una oferta integral e innovadora que nos permitiera generar ese cambio en el mercado. Pero ¿Cómo lograr esa oferta integral? ¿Cuáles fueran los retos a los que nos enfrentamos y cómo se resolvieron?

Consolidación del liderazgo y creciente complejidad

Para 2012, Comex contaba ya con una impresionante infraestructura digna de cualquier empresa multinacional. Contábamos con siete plantas productivas: Empresa Aga, Comercial mexicana de pinturas, Fábrica de pinturas universales, Comex Industrial Coatings, Plásticos envolventes, APQ y Kemsus; una infraestructura de Desarrollo Tecnológico, Pruebas de producto y capacitación especializada: el Centro de Investigación en Polímeros (CIP), el Laboratorio de Evaluación Visual (LEV), un Centro de Formación Integral (CFI) y un Centro de Especificación Profesional (CEP); y varios centros de distribución que afianzaban el poderío de Comex para hacer llegar sus productos a prácticamente cualquier punto del país. Lo que representaba una de las infraestructuras más amplias e innovadoras en el segmento de pinturas y recubrimientos en México y en el mundo.

El escenario de mercado previo a Vinimex Total

Ya se comentó previamente que nuestra área de inteligencia detectó una tendencia creciente de consumo de pinturas acrílicas decorativas, principalmente en los mercados internacionales. Comex, como líder del mercado mexicano siempre ha buscado mantenerse a la vanguardia y para ello ha establecido mecanismos que le permiten identificar nuevas oportunidades o detectar de manera temprana tendencias internacionales con la finalidad de marcar tendencia en el mercado mexicano. Por lo anterior, se planteó la posibilidad de migración a tecnologías acrílicas de alto desempeño como una estrategia conducente. Sin embargo, se observó que, en México, a pesar de un crecimiento continuo del mercado de pinturas (Anexo 1), el comportamiento era diferente y el segmento de pinturas acrílicas representaba un porcentaje muy bajo del total del mercado (Anexo 2), en donde Comex tenía un par de productos que no habían sido comunicados como tal, además de que existían algunos competidores con productos en el mercado, aunque sin un reconocimiento importante dada la falta de una estrategia de posicionamiento). Por otro lado, se observó que el mercado mexicano continuaba siendo tradicionalista, y no estaba dispuesto a pagar el costo de estas nuevas tecnologías. Dado lo anterior, el equipo directivo estaba en una disyuntiva, debían marcar tendencia en el mercado lanzando un producto que quizás no iba a tener la penetración esperada en el mercado, o debían esperar el momento oportuno con el riesgo de dejar la puerta abierta a los competidores para posicionar en el mercado sus productos basados en tecnología acrílica. Después de una serie de discusiones y análisis del mercado, se determinó que no apostaríamos en este momento por el lanzamiento de productos acrílicos de alto desempeño. Sin embargo se estableció que el área de Investigación y Desarrollo debía comenzar a preparase para el momento oportuno (que se esperaba se presentara en un par de años) realizando investigación aplicada relacionada con el desarrollo de una plataforma tecnológica de recubrimientos acrílicos de alto desempeño, mientras que el área de Marketing y de Inteligencia, debía monitorear continuamente el entorno de mercado y percepción de los clientes, para determinar el momento oportuno para él lanzamiento de un producto de alta envergadura como Vinimex Total. ¿Comex estaría listo para un lanzamiento de esta magnitud? ¿O perdería la oportunidad?. Sólo el tiempo lo confirmaría.

Crisis, máxima tensión y momento de decidir

Así, en el Centro de investigación se comenzó a trabajar en el desarrollo de la tecnología requerida para este tipo de productos, obteniéndose al cabo de varios meses de trabajo una resina acrílica de alto desempeño con excelentes atributos que podría sin lugar a duda llegar a ser la base de este tipo de productos.

Por su parte, el área de inteligencia comenzó a identificar que las necesidades e intereses de nuestros clientes estaban comenzaban a cambiar, por lo que era un hecho, era el momento de innovar disruptivamente. De ahí que fue en el plan de marketing 2014 que se toma una decisión crucial: se trabajaría en el desarrollo y lanzamiento de una formulación de pintura acrílica de alto desempeño a un precio competitivo. La estrategia de negocio fue buscar diferenciarnos por calidad y servicio, consolidando un segmento Premium de pinturas en México.

Es con esta filosofía de continuar siendo el líder del segmento de pinturas arquitectónicas como en 2014, un equipo de trabajo multidisciplinario integrado por personas de todas las áreas clave de la organización, sería retado para lanzar exitosamente un nuevo producto al mercado. Sin embargo, el lanzamiento de una oferta de valor integral como la de Vinimex Total, una innovación que iba más allá de un producto, y la necesidad de interacción de múltiples áreas para lograrlo, como se puede prever, fue el primer reto a superar. Una diversidad importante de puntos de vista derivados de sus múltiples perfiles profesionales en cada área es el ambiente propicio para los desacuerdos en el desarrollo de un proyecto, como se describirá más adelante. 2014, verdaderamente pudo ser el año en el que Vinimex Total se concibiera como idea y en ese mismo año se abortara la misión.

En las reuniones de planeación de Vinimex Total iniciales, hubo momentos de gran tensión. Marketing presionaba al área de desarrollo desde un inicio para que generará un producto que presentará las mejores propiedades de desempeño e incorporara múltiples beneficios a un costo significativamente menor al de productos acrílicos en el mercado, mientras que las áreas de Investigación y Desarrollo presentaban con cautela sus observaciones y propuestas, puesto que se trataba de un producto con múltiples atributos y colores; además de que se debía de trabajar en otros desarrollos alternos tales como una máquina para dispensar muestras. Por su parte, Manufactura consultaba las fechas de lanzamiento y las contrastaba con sus planes de producción y no parecían encontrar escenarios factibles para incorporar la fabricación de la nueva línea. Logística y Compras argumentaban que tendrían poco tiempo para realizar la identificación y búsqueda de proveedores de envases para la maquina color tester, dado que tenían que esperar hasta que el desarrollo de ésta estuviera avanzando para poder tener las especificaciones e identificar proveedores de empaque con una capacidad nunca antes manejada en Comex (100 mL), por lo que parecía que tendrían una misión, si no imposible, si extremadamente difícil de cumplir con los tiempos.

El camino de la innovación de Vinimex Total

Afortunadamente, el equipo logro acuerdos y se logró el compromiso de todas las partes para arrancar el proyecto de desarrollo. Nuestro proceso de desarrollo de nuevos productos basado en una metodología stage-gate, comenzó a rendir frutos, puesto que nuevamente sentó las bases para que el equipo comenzar a trabajar y organizarse. El equipo multidisciplinario, inició con la pregunta clave: ¿quiénes serían los clientes de la nueva pintura?, y comenzó a trabajar en generar un conocimiento profundo del mercado, lo que les permitiría integrar un business case e ir definiendo las características y atributos del producto. El mercado objetivo fue definido considerando la información de estudios de mercado realizados en México, estudios de hábitos y usos, estudios de segmentación, mapeo de procesos de compra de nuestros principales clientes e identificación de drivers de compra.

El nicho de mercado de pinturas acrílicas no había sido explotado de manera importante por Comex, ni desarrollado por los competidores. Las experiencias de otras empresas habían sido fallidas, no habían comunicado correctamente su producto ni generado una categoría nueva, de ahí que esta etapa era vital y la comunicación entre la gente de marketing, inteligencia de mercado y ventas fue fundamental. El reto planteado por el equipo fue: desarrollar una nueva categoría de productos a través del lanzamiento de un producto único y tecnológicamente superior, tomando en cuenta los atributos clave que los consumidores demandaban. Una vez verificada la oportunidad de mercado, marketing y el personal de I+D tuvieron que conceptualizar el producto y llegar a un acuerdo de los atributos que tendría éste. Nuevamente, esta vez de parte de Investigación y Desarrollo, se deriva la opinión de que no era posible tener una pintura que tuviera tan variada cantidad de atributos al precio objetivo. La historia mostraba que los productos que se promocionaban como “buenos para todo” estaban destinados al fracaso, según algunos ingenieros de I+D. Así que en su opinión, necesitábamos enfoque. Mientras que Marketing, continuaba planteando que el contar con una plataforma acrílica con todos los atributos elegidos, a un precio menor que la competencia, era la única forma de posicionar y lograr el éxito del producto en el mercado. Fueron varias y extenuantes sesiones de diseño del producto para lograr equilibrar los altamente demandantes requerimientos de marketing con las restricciones de los materiales y formulaciones posibles que planteaba investigación y desarrollo. Finalmente, se logró un acuerdo e I+D comienza a trabajar arduamente observando cuidadosamente la utilización de materiales de alta calidad, restringiendo el uso de sustancias con impacto ambiental, buscando procesos sustentables, optimizando costo, etc.; buscando el apoyo de diversas áreas como compras y manufactura. A la par, personal de R&D y sistemas de color trabajan en el desarrollo de la maquina color tester, encontrándose con múltiples retos, como por ejemplo el establecimiento y firma de un proyecto colaborativo con un proveedor de este tipo de equipos, gestionado por el departamento legal. Por otro lado, cuando se estaban realizando las pruebas de campo del equipo, se identificó un problema en las válvulas de adición, lo que requirió un trabajo de reformulación y reacondicionamiento del equipo.

Se avanzaba en el desarrollo de un producto Premium a un precio accesible, sin embargo, también nos enfrentábamos a decisiones de otras áreas que afectaban o ponían en peligro los tiempos y la calidad de los entregables.

Una vez concluido el desarrollo, teníamos que realizar las pruebas de campo. Dado el riesgo que representaba este lanzamiento para la compañía, se decidió realizar una cantidad mayor de pruebas de campo y validaciones con clientes que lo acostumbrado en nuestros lanzamientos; por ende, estábamos en un caso fuera de las condiciones normales consideradas en nuestros procedimientos. ¿cómo producir la cantidad de pintura requerida para las pruebas de campo?.

De ahí que nuevamente, la coordinación entre las diferentes áreas es puesta a prueba: primero debíamos revisar cómo se manufacturaría el lote piloto para obtener el material para las pruebas de campo, dado que nuestros equipos para pruebas piloto no nos darían el volumen requerido, pero los equipos industriales generarían un volumen muy alto de producto, que de no utilizarse habría que revisar que se haría con el producto y el área o áreas que habrían de cubrir con los costes que esto implicaba. Después de diversas discusiones, se decidió realizar un lote industrial, decisión que evidentemente traía implicaciones para diversas áreas, dado que esto impactaría en sus indicadores de área. Por ejemplo, compras debía proveer mayor cantidad de materias primas que lo considerado inicialmente en tiempo récord, sin embargo, algunos de sus proveedores no podrían surtir el volumen requerido en corto tiempo. Por otro lado, logística debía acordar con manufactura o como se manejarían los inventarios de este producto de prueba, como se realizaría la disposición del producto en caso de alguna falla. Por su parte, manufactura y marketing tenían que acordar como se cubriría el costo de un lote más grande que el autorizado, dado que se contaba con un presupuesto para la producción de lotes piloto ya establecido. Todos estos puntos, volvían a poner en tela de juicio si la fecha planeada para el lanzamiento era alcanzable.

Finalmente, las pruebas de campo nos permitieron corroborar que habíamos logrado integrar en un solo producto todos los atributos que el usuario valoraba. Es decir, habíamos cubierto nuestra promesa “brindar un producto con tecnología 100% acrílica de última generación con las mejores propiedades en el mercado: máximo poder cubriente; rendimiento y resistencia a álcalis, eflorescencia, humedad e intemperie; facilidad de aplicación; máxima lavabilidad, mejor rendimiento y apariencia con el paso del tiempo; amigable al medio ambiente y con la máxima oferta de colores en el mercado a un costo altamente competitivo”.

Comunicación al cliente de Vinimex Total

La etapa de lanzamiento era clave y el equipo estaba consciente de que debían realizarla adecuadamente. El reto consistía en comunicar de manera novedosa los beneficios de Vinimex Total, como un producto con desempeño superior a un precio altamente competitivo, así como convencer a nuestra red de distribución que dejara atrás el producto de ventas garantizadas y promover un nuevo producto de un precio superior.

¿Pero cómo lograr comunicar todos los atributos de la pintura de manera clara a nuestros clientes? Con la finalidad de establecer una estrategia de comunicación clara, las áreas de I+D y marketing trabajaron de la mano.

Así nace el concepto de Vinimex Total: “La pintura que lo tiene todo”, logrando crear con esta nueva pintura, una nueva categoría de producto en un mercado mexicano acostumbrado a tecnologías vinílicas.

De esta manera, con la máxima calidad de producto a un precio accesible, se apuntalaba la nueva Vinimex Total sobre cualquiera de las otras pinturas ofertadas en el mercado que no habían podido posicionarse y adueñarse de dicha categoría por cuestiones de precio.

Lanzamiento y reto final: las ventas superan las expectativas

2015 es el año de lanzamiento. Desde luego podrían haber pasado muchas cosas: el producto no es aceptado como se espera, algún competidor furtivo que lanzara un producto similar antes que Comex. Sin embargo, y afortunadamente para Comex, los resultados son como se esperaban, y aún más positivos. No obstante, faltaría afrontar un reto final…

El producto se lanza al mercado. Todo el equipo de desarrollo estaba expectante sobre los resultados reales que se podrían lograr. Afortunadamente, las ventas superaron todas las expectativas. Se logra un cubrimiento del 460 por ciento del presupuesto de lanzamiento, lo que representa resultado sin precedente. Sin embargo, esto provocó que Manufactura, Compras y Logística se enfrentaran al reto de satisfacer el nuevo ritmo de demanda planteado por el mercado. Es importante reflexionar en el siguiente hecho: si bien es cierto que una alta demanda puede ser el sueño de toda empresa, el no satisfacer la demanda conforme se presenta puede ser debut y despedida de cualquier nuevo producto. Toca en esta ocasión el generar acuerdos entre estas tres áreas clave de PPG Comex. Algunas interrogantes que surgieron fueron: ¿Cómo incorporar las altas demandas de Vinimex Total en la cadena de valor establecida?, ¿Cómo manejar la compra de materias primas, los inventarios y en general el manejo logístico de materia prima y producto terminado?. La colaboración estrecha entre las áreas de manufactura, logísticas y compras, con apoyo de I+D, fue un factor clave para sortear con éxito esta situación. Así, se diseñó un programa emergente de producción, para priorizar equipos y materias primas para nuestro nuevo producto, buscándose reducir al máximo los impactos a otros productos. Estos departamentos, en acuerdo estrecho con nuestros proveedores clave, y después de revisiones y optimizaciones de los programas de producción, logran el difícil objetivo de ajustar los ritmos de fabricación y entrega para atender exitosamente la gran demanda del producto.

Entrañas del proceso innovador de Vinimex Total y nueva fuente de problemas

Como ya se mencionó en varias ocasiones, el desarrollo y lanzamiento de un producto como Vinimex Total, implicó la coordinación de todas las áreas clave de la empresa: Investigación y desarrollo, Mercadotecnia, Ventas, Manufactura, Logística y Administración, lo cual no es tarea fácil. Sin embargo, también fue posible gracias al fuerte involucramiento de la dirección en el proyecto; la existencia de un sistema de un modelo de Gestión Tecnológica, que incluye un proceso de Gestión de Proyectos de clase mundial, que considera cinco etapas de desarrollo (Ver anexo 3):

  1. Definir el alcance de la innovación
  2. Determinar los propósitos de la innovación
  3. Desarrollar la innovación
  4. Probar y validar la innovación
  5. Lanzar la innovación

Y la validación de los avances y resultados al final de cada etapa por un equipo directivo multidisciplinario.

Lecciones que el proceso innovador le dejó a Comex

Vinimex Total es más que un proyecto exitoso de innovación de producto, representa la cristalización de una estrategia de incursión en un nuevo mercado, que sentó nuevos estándares dentro de la compañía para el lanzamiento de nuevos productos en el futuro

Su desarrollo nos trajo diversos aprendizajes tales como reconocer la importancia de:

  1. Contar con información que nos permita una toma de decisión sustentada y que nos permita medir los riesgos
  2. Buscar nuevos mercado meta
  3. Establecer mecanismos de respuesta rápidos para solventar una demanda de producto fuera de los pronósticos
  4. Buscar generar innovaciones integrales, que no solo consideren una innovación de producto, sino también otro tipo de innovaciones tales como innovaciones de proceso, servicios, modelos de negocio, etc.
  5. Una estrategia de innovación abierta para obtener mejores resultados o acortar periodos de desarrollo
  6. La existencia de procesos establecidos que sirvan de base para ejecutar proyectos de desarrollo

Ante el problema originalmente planteado de si un equipo multidisciplinario puede realmente lograr el éxito frente a un reto como Vinimex Total, Comex demuestra que si fue posible. Vinimex Total es ahora una realidad, un producto “bandera” de Comex y que seguramente varios competidores estarán pensando en igualar. Un proyecto que implicó el esfuerzo coordinado de varias áreas en la organización para su desarrollo, y de todas las áreas de PPG Comex para lograr su éxito cabal.

ANEXO 1. Mercado mexicano de pinturas emulsionadas

ANEXO 2. Tecnologías en el mercado 2014

ANEXO 3. Proceso Stage Gate de PPG Comex

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